16. Nie popełniaj tych błędów w kryzysie, jeśli prowadzisz biznes w IT. Mówi Szymon Negacz

Skąd wiesz, że Twoi klienci doceniają Twoje przewagi konkurencyjne? To jedno z pytań kontrolnych Business Hero Cards, na które odpowiada Szymon Negacz.

A z odpowiedzią na to pytanie, jest jak z ważeniem się po urlopie. To trudny i niekomfortowy temat, bo boimy się odpowiedzi. Może Twój biznes wcale nie ma przewagi konkurencyjnej?

Cała masa firm w naszym kraju bazuje swoją strategię i decyzje rozwojowe na pogłoskach, bez podparcia danymi i weryfikacjach rynkowych. Jak się to dla nich kończy?

Apel z tego odcinka jest prosty: dziś na rynku przetrwają Ci, którzy najlepiej dobrali swoje przewagi konkurencyjne i potrafią o tym mówić.

Tu dowiesz się, jak: https://new.designzima.com/business-hero-cards/

Kilka błędów, które obecnie popełniają przedsiębiorcy z branży IT (szczególnie B2B):

• proponują ofertę usług na jutro, a nie na dziś

• nie testują swoich hipotez biznesowych

• nie potrafią łączyć działów w swoich zespołach

• monitorować ruchy strategicznych konkurencji,

• brakuje im pragmatyzmu w oferowanych klientom usługach

• nie zbierają insightów, żeby naprawdę docierać do potrzeb klientów

• dlaczego sprzedawanie usług klientom z przyszłości zabije Twój biznes

• wypuszczają kampanie produktowe, ale już nigdy później nie weryfikują wyników

Rozmowy możesz też posłuchać na Youtube:

„Obecną pracą na rynku jest to, żeby wybrać takie przewagi konkurencyjne, które najlepiej rezonują obecnie z rynkiem. A w kartach przygotowałem właśnie te kluczowe pytania, które pomogą Ci znaleźć odpowiedź.”

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej

Transkrypcja rozmowy

Radek: Dzisiaj kolejny odcinek podcastu Design i Biznes. Tym razem z gościem. 

Pretekstem do tego, żeby zaprosić naszego gościa, jest wydane przez nas narzędzie: Business Hero Cards, o którym już mówiliśmy w zeszłym odcinku. 

Dzisiaj troszeczkę głębiej zanurkujemy w konkretną kartę, ale przede wszystkim skupimy się na naszym gościu. Cześć Szymon.

Szymon: Cześć wam. Miło mi jest się tutaj pojawić.

Radek: My się mega cieszymy, bo współpracujemy ze sobą już parę miesięcy, prawda?

Szymon: Parę miesięcy… intensywnych miesięcy. Miesięcy pełnych radości i problemów i w ogóle wielu różnych rzeczy.

Radek: Dokładnie, bardzo się cieszę, że w końcu udało nam się znaleźć pretekst do tego, żeby Cię zaprosić. Oczywiście porozmawiamy o Business Hero Cards, ale zostawmy to sobie na później. 

Szymon, czy mógłbyś przedstawić naszym słuchaczom, co my w zasadzie ze sobą na co dzień robimy?

Mentoring z Szymonem Negaczem

Szymon: To co my ze sobą robimy, nazywane potocznie jest mentoringiem. Polega to na tym, że zaprasza się do projektu kogoś, kto zrobił już to, co ty też chcesz zrobić. I ten ktoś dzieli się z tobą dobrymi radami. Tym, co mu się dobrze sprawdziło i tym, czego warto unikać na tej drodze. 

Czysto teoretycznie mentoring sprowadza się do tego, że dzięki temu szybciej dochodzisz do celu, który jest dla ciebie istotny. I to myślę, że dobrze wyczerpuje to, co właśnie robimy.

Radek: Dokładnie, też się z tym zgodzę. Ilona, widzę, że chciałabyś zadać pytanie?

Ilona: Chciałam o tym mentoringu trochę porozmawiać, ale Radek ubiegłeś mnie, więc…

Radek: Właśnie… mentoring. Wspomniałem o Business Hero Cards. Można powiedzieć, że to jest efekt tego naszego mentoringu, Szymon. Bo to narzędzie powstało właśnie w trakcie naszych rozmów, naszych sesji. 

W poprzednim odcinku Ilona opowiedziała, o tym, jak dokładnie wyglądał moment, kiedy wpadliśmy na to, że to powinno być właśnie Business Hero Cards. I, że to powinna być edycja dotycząca kryzysu. 

Kryzys nie dla każdego 

Radek: No i właśnie… osią dzisiejszego spotkania będzie temat kryzysu. Powiedz mi Szymon… bo ja mam takie wrażenie, że wszystkim nam teraz, trochę po równo się dostało po tyłku. Tak jak patrzę na branżę. 

Czy też masz takie odczucie, czy nie masz takie odczucia? Widzę, że kiwasz głową…

Szymon: Kompletnie nie mam. Wiesz… u nas jest tak, że generalnie jesteśmy przede wszystkim podmiotem doradczym. W związku z tym operujemy z wieloma branżami. Co istotne, wycinamy z tego branże konsumenckie. 

To znaczy ceny… to jak zachowują się konsumenci, wpływa na to nasze bitu B2B, bo siłą rzeczy zachowanie konsumenta wpływa na firmę, która produkuje jakiś produkt. Bądź wytwarza usługi, które kiedyś i tak się u konsumenta kończą w jakimś momencie łańcucha.

Więc nie mamy bezpośredniego styku z samymi konsumentami, ale to B2B, jak wy jesteście B2B, widzimy dość dobrze. I nie jest tak, że wszyscy dostali równo po tyłku. 

Bo my na przykład jako biznes doradczy… nasz cykl koniunkturalny jest odwrotnie proporcjonalny do tego rynkowego. To znaczy, niestety, im gorzej jest na rynku, tym my mamy więcej klientów. I tak to po prostu działa. 

Im więcej firm ma problem do rozwiązania, tym my mamy więcej pracy.

Teraz podobny trend widzimy wśród klientów. Są na przykład spółki SaaSowe oferujące rozwiązania, które świetnie pasują do kryzysu. Czyli na przykład są po prostu tanie. 

I niektóre SaaSy, pięknie sobie zagarniają teraz rynki i rosną niesamowicie jak na drożdżach.  W tym SaaSy B2B. Mamy bardzo dużo polskich spółek produkcyjnych, które rosną jak na drożdżach. 

Tego możecie nie widzieć do końca, ale rosną jak na drożdżach dlatego, że Zachód szukając możliwie wschodniej części Europy… ale jednocześnie takiej dość bezpiecznej, z europejskim NIP-em i wyrównanym poziomem cen mimo wszystko, trafia do polskich firm produkcyjnych. 

Jest bardzo dużo branż, które mają się teraz świetnie. Tak naprawdę najgorzej ma się branża usług B2B profesjonalnych i to ona najbardziej po tyłku dostała.

Branża IT

Radek: Wiesz, ja mówiąc nam wszystkim po równo, mam tutaj na myśli branżę IT, która…

Szymon: Tak, to bez dwóch zdań…

Radek: Kryzys tak na dobrą sprawę to już trwa i trwa. To nie jest tak, że to jest ostatnie parę miesięcy. Bym powiedział, że raczej ponad rok. Ale miałem takie poczucie, że branża IT gdzieś tam uchowała się w miarę dobrze przez te parę miesięcy. 

Tak jak patrzymy na to, co się dzieje na rynku, wśród naszych klientów (i tu mam na myśli nas w tym sensie IT) to nagle jednak branża podkuliła trochę ogon. Takie mam poczucie. 

Ilona: Ja bym dodała do tego jeszcze jedną rzecz. A mianowicie najpierw mieliśmy wielki boom, bo w 2020 roku… na przełomie 2020/2021 większość firm chciała się cyfryzować.

I te firmy, które jeszcze się nie scyfryzowały nagle dostały paliwo nitro. Procesy decyzyjne nagle się o wiele bardziej skróciły. Nagle byli w stanie swoje produkty przekształcać z tych powiedzmy bardziej analogowych do cyfrowych.

 I po tym strzale 20/21, mam wrażenie, że zaliczyliśmy duży dołek.

Historia IT po 2020

Szymon: To teraz patrzcie, ja wam rozkoduję cała tę sytuację. Przed tym 2020 rokiem, w bardzo wielu firmach była cała masa osób, która kolędował do zarządu i mówiła, słuchajcie, musimy to w końcu zrobić. 

A zarząd patrząc na swojego PnL-a (Profit and Loss), patrzy i sobie mówi: Kurde, czy na pewno musimy? Dywidenda taka fajna. Wszystko tak super się dzieje. Nic nas nie ruszy praktycznie. 

No i przyszedł ten 2020, który dał nam to wielkie coś. Ten wielki przyczynek do tego, żeby się digitalizować.

I ci goście, którzy kolędowali latami, zostali w pewnym sensie odblokowani na rynek. Już dobra idź i to lepiej zrób, bo się boimy tego jak PnL będzie wyglądał za 3 lata.

I wtedy, w 2020, jeżeli ktoś zakładał firmę w IT, to delikatnie rzecz ujmując, miał się dobrze. My, jak mieliśmy wtedy klientów IT, to mówiąc wprost, mieliśmy same wypowiedzenia umów.

Dlatego, że ci ludzie mówili, Słuchaj stary, ja nie wiem, gdzie włożyć ręce. Nie mam czasu na żaden rozwój, na procesy, na strategię, na marketing. To jest bez sensu. Patrz, ile leadów nam spada. To już tak zawsze będzie. 

No i potem przyszedł ten 2022, który pokazał, że tak naprawdę ten kryzys z 2020 to w sumie nic. W porównaniu do tego co nas de facto czeka w najbliższych latach.

I teraz można przyjąć, że to, co się wydarzyło teraz z kolei, to jest bardzo duże cięcie budżetów na poziomie startupów. Dlatego, że skończyło się na rynku stupid money. 

Jeżeli pieniądz stał się droższy z zasady, to startupy dysponują znacznie mniejszą ilością gotówki. A bardzo duża część tej branży żyła ze startupów, które idiotycznie wydawały swoją gotówkę. 

Niestety. I teraz analogicznie duże podmioty, które mówiąc wprost, boją się tego, co się stanie na rynkach, szczególnie finansowych. Szczególnie boją się tego, co się stanie na przykład z dolarem. Boją się całej tej sytuacji makroekonomicznej. 

To trochę jest tak, że oni moim zdaniem wcisnęli pauzę, pauzę inwestycyjną, polegającą na tym, że te duże projekty inwestycyjne… przeżyjemy bez nich rok czy dwa.

Rada na przyszłość

Szymon: Moim zdaniem druga taka fala jak w 2020 jest przed nami. To znaczy, będzie jakieś takie wstępne odmrożenie na rynku. 

Czyli jeżeli ktoś odtrąbi publicznie, że w sumie to kryzys się skończył. I tak naprawdę czeka nas kolejne 15 lat nieprzerwanego wzrostu… To jest moment, kiedy znowu ta tama, że tak powiem, się otworzy i te usługi na rynek IT się wyleją.

I teraz cała branża IT, która działała mądrze przez poprzednie lata, czyli dywersyfikowała portfel klientów, dywersyfikowała rynki, na które docierała, dywersyfikowała usługi… 

To teraz powinna wziąć oddech i sobie przeżyć ten najbliższy rok czy dwa z jak najmniejszymi stratami, mówiąc wprost. Ci, którzy wyjdą i doczekają się drugiej tamy, będą mieli się znowu świetnie. 

Zabawiłem się trochę we wróża Szymona, ale mam nadzieję, że ktoś ze słuchaczy wyciąga z tego wartość.

Radek: To ja odkopię to po jakimś czasie i sprawdzę, jak to mówią politycy. Jestem ciekawy, jak to rzeczywiście realnie będzie. Ciekawe, co powiedziałaś o tych tamach i falach. 

Natomiast prawdą jest… my sami odczuwamy to, jak nasi klienci reagują na różnego rodzaju… może inaczej… jakie decyzje i jakie ruchy podejmują. 

Pytanie teraz jest takie. My również jesteśmy firmą doradczą tak na dobrą sprawę. Podobnie jak Wy. Podobnie jak SellWise tylko trochę inaczej jakby…

Szymon: Tak, inny jest przedmiot doradztwa po prostu. 

Skup się na teraźniejszości 

Radek: Jestem ciekawy, jak ten kryzys wpłynął (mówię tutaj o branży IT) na potrzeby tych branż, na potrzeby naszych klientów. Znaczy, ja wiem, ale jestem bardzo ciekawy Twojej opinii. Z punktu widzenia sprzedaży.

Szymon: To jest trochę tak, że bardzo wiele firm istnieje teraz w takim trochę kwaśnym kompromisie. I tak to postrzegam. To jest tak, że bardzo wiele z tych zespołów musi utrzymać rozwój produktu, rozwój procesów czy wręcz rozwój całego biznesu pod kątem przychodowym, czy zyskownym, dysponując trochę mniejszymi budżetami na to wszystko. 

I to jest fakt. 

Moim zdaniem najbardziej w tym dołku, tracą ci, którzy w pewien sposób komunikują swoje usługi jako usługi, które będą bardzo przydatne kiedyś tam. W przyszłości.

I teraz ci, którzy potrafią pięknie przetłumaczyć to, co robią na teraźniejszość… Jak teraz twoja firma zyska. Co teraz będzie lepiej w twoim biznesie. Nieco bardziej pragmatycznie podejdzie do tego komunikatu… to będzie miała się lepiej. 

Bo, bo teraz na przykład wystarczy pójść do rynku i powiedzieć coś o przyszłym wyzwaniu i bardzo wielu klientów, no od razu się zahamuje. Powie, że z wyzwaniami, to się będziemy zajmowali później. Mamy za dużo problemów teraz tutaj istniejących. W tej chwili.

Więc siłą rzeczy podmioty takie jak wy czy my, muszą się skupiać na tym, żeby gadać o tym, co tych klientów dotyka tutaj, teraz, dziś.

Ilona: Powiedziałabym, że to jest pierwszy błąd, który popełniają właściciele biznesów.

Szymon: Ale nie świadomie, zwróć uwagę. 

Wiesz czemu…bo teraz idziesz do klienta i mówisz tak: Patrz, jak my ci to zrobimy, to kiedyś będziesz miał lepiej.

I to jest komunikat z poziomu logiki, który w sumie… kim ja jestem, żeby się kłócić z tym czy to jest dobre, czy nie? Mówię szczerze do klienta, kiedyś będzie lepiej.

I teraz bardzo wielu ludzi, którzy prowadzą biznes B2B, nie wie o tym, że są dwa rodzaje procesu zakupowego w B2B: te startowane przez wyzwania, czyli chcę w przyszłości być lepszy. To jest jak odżywka do włosów, czyli dzisiaj biorę odżywkę, żeby za 3 miesiące mieć piękniejsze włosy. Ale jak mi wypadły wszystkie włosy. Albo wypadają bardzo szybko to, to jest problem.

I tutaj na przykład w B2B, zepsuta maszyna na produkcji jest problemem. Nagle spadający biznes jest problemem. I bardzo wielu właścicieli w B2B nie rozumie różnicy pomiędzy tymi dwoma procesami zakupu. Nie wiedzą o tym, że adresowanie wyzwań na etapie, kiedy rynki ścinają budżety, jest nierozsądne.

Ilona: Czyli reasumując powinniśmy skupić się na tym co tu i teraz. Produkować usługi, czy nawet zmieniać nasze usługi. A może posunąłbym się dalej, tutaj czekam na twoją reakcję, nasze value proposition na czas obecny.

Szymon: I teraz de facto to jest gra, w której wygra ten, kto lepiej zrozumie klimat na rynku. Bo teraz zwróć uwagę, że to nie jest powiedziane, że jak my sobie w trójkę usiądziemy i podyskutujemy, jaki jest obecnie klimat rynku, to, że będziemy mieli rację.

To jest trochę tak, że my obstawiamy naszymi kartami to, co nam się wydaje, że jest prawdą i na koniec na rynku wygrywa ten, który najlepiej obstawił i później najlepiej to przetłumaczył na komunikaty. 

Za dużo wróżenia 

Radek: Wróż Szymon powiedział. Tak prawda. Są sposoby na to, żeby sprawdzać tę przyszłość, która zaraz może się pojawić i weryfikować te nasze tak zwane hipotezy.

Szymon: Ale wiesz Radek, ja to widzę z innej perspektywy jako biznes doradczy. Bo nam klienci mówią tak, Szymon ten rynek będzie żarł. Ja mówię, ale czemu? Stary on będzie żarł. Zaufaj mi. Czekaj, ale co to znaczy zaufaj mi, dlaczego będzie żarł? Błagam, powiedz coś! Uwierz, będzie dobrze. 

I potem nie jest dobrze. Ja mówię, na jakiej podstawie to tak wróżyłeś, że to będzie dobrze? A, bo mi kumpel z Niemiec powiedział, że tam ta branża rośnie.

Cała masa ogromnych firm w tym kraju bazuje swoje decyzje rozwojowe na takich wręcz pogłoskach. 

Ilona: Tak, tzw. rozmowy stolikowe, gdzie ktoś komuś powiedział na imprezie, nie podpierając się tak właściwie żadnymi danymi. 

Skąd brać dane oparte na faktach?

Radek: To jak znaleźć te dane? Jeszcze w takiej sytuacji, kiedy musisz szybko podjąć właściwą decyzję? Bo to nie jest tak, że mamy teraz… w tym momencie, mówię to właśnie o takiej sytuacji, gdzie rynek musimy coś zrobić. Nie ma czasu na to, żeby, trochę tutaj popróbować, a trochę tutaj.  

Musimy wiedzieć szybciej i ta decyzja, czy też nasze działania muszą być prawdopodobne… że ten sukces nam się potwierdzi, ze to zażre.

Szymon: Badania jakościowe, czyli de facto to, co wy robicie. To znaczy rozmowa z wąskim gronem klientów. Bardzo konkretnie skonkretyzowana na ich obecnej sytuacji. I później zrobienie z tego wektora.

Czyli rozmawiałem z 20 klientami z danej branży… Rozmawiam z nimi o tym, jak obecnie wygląda ich biznes, na czym się koncentrują, z czym mają największy problem, co im najbardziej przeszkadza, co ich najbardziej denerwuje, czego by najbardziej chcieli, czego  najbardziej poszukują…

Z tego później wyciągam wektor. Bazując na tym wektorze, nigdy nie wiesz tak naprawdę czy dobrze go sobie wyrysowałeś, czy nie. Czyli to, co musisz robić później, to skupiać się na krótkich hipotezach, krótkich seriach marketingowych. 

To znaczy, zamieniasz ten swój wektor, wnioski z tych rozmów, w jakąś hipotezę kampanii, którą startujesz, zbierasz z niej dane. I na podstawie tych danych podejmujesz decyzję albo o kompletnym porzuceniu, czy o piwocie, albo o drobnych korektach. 

Jeszcze nigdy nie spotkałem tego, żeby pierwsza hipoteza była od razu tą docelową. Tam zawsze jest wiele modyfikacji, wiele rund modyfikacji. 

Myślenie życzeniowe

Szymon: Ale problem tutaj w praktyce pojawia się taki, że bardzo niewiele firm potrafi eksperymentować w marketingu świadomie. To znaczy, zamieniać powiedzmy tę hipotezę w komunikat i później powiedzieć, czy to na pewno było dobre, czy wręcz przeciwnie. 

Bardzo wiele z nich na poziomie kampanii (i to są dopiero jaja) mówi tak: Moim zdaniem ta kampania poszła dobrze. Ale dlaczego? No popatrz, dużo widoczności dostaliśmy i w ogóle napisali o nas w czasopiśmie. 

OK, dobrze. Ilu klientów kwalifikowanych przyszło do was z tej kampanii? Nie, no, żaden, ale wiesz — siejemy, siejemy, kiedyś zbierzemy. Moim zdaniem było całkiem fajnie.

I wiesz, ja staję, rozkładamy ręce, patrzę na człowieka i mówię: Jeżeli jego zdaniem było naprawdę fajnie, no to niech dalej robi takie kampanie i wyżywią się z artykułów w gazecie. No wiadomo, że nie.

Więc tak jak jest myślenie życzeniowe na poziomie sytuacji rynkowej, tak później uruchamia się myślenie życzeniowe na poziomie efektów kampanii. Tak ja to widzę.

Radek: Super, że powiedziałeś o tych mikro hipotezach. Ja w ogóle zachęcam naszych słuchaczy do ściągnięcia Business Hero Cards dlatego, że na jednej karcie Karol Kłaczyński z Brand24 opowiada troszeczkę o tym, jak nie iść drogą rozwiązań, tylko właśnie testowania mikro hipotez. 

Więc zapraszam was serdecznie do tego.

I to, co super też powiedziałeś… bardzo ważne zdanie. Myślę, że to jest esencja też tego co chcemy powiedzieć w tym podcaście. Narzędzia projektowe, czyli te… wspomniałeś o badaniach, to jest jakby nasz chleb powszedni jeśli chodzi o proces projektowy i to co my robimy…

To jest coś, co nie tylko zasila ten ostateczny interfejs, ale to jest też coś, co na bazie insightu, który my dostarczamy, można budować marketing. Można budować sprzedaż.

Komunikacja tych rzeczy, czyli design, biznes, marketing, sprzedaż… to wszystko jest bardzo powiązane i to wszystko wpływa na siebie. Także bardzo się cieszę, że to tutaj wybrzmiało, Szymon. Zupełnie naturalnie.

Potrzeba pragmatyzmu 

Szymon: To jest też tak, że mi dlatego się z Wami dobrze pracuje, bo wy w tym wszystkim jesteście cholernie pragmatyczni. Ja mam bardzo duży problem z waszą niszą polegający na tym, że ludzie potrafią widzieć A, ale robić z tym B.

Nie rozumiem do końca dlaczego? To pewnie wynika trochę z tego, że tak mi się wydaje, to też nie wiem, czy uczciwie jest powiedzieć, bo dużo osób z waszej branży pewnie słucha tych słów teraz…

Natomiast wydaje mi się, że branża jest podzielona na tych ludzi, którzy dobrze rozumieją biznes, bo w nim są i tkwią i widzieli i wiedzą co w trawie piszczy. I na tych, których fokus jest na efekcie końcowym tej pracy. Żeby on był jak najlepszy, jak najpiękniejszy, żeby wygrał najwięcej nagród i żeby był w ogóle gdzieś tam w czasopismach na górze.

I to jest dla mnie bardzo duże rozróżnienie, że jeżeli jestem w sytuacji kryzysowej, to ja tego pragmatyzmu potrzebuję. Ja się potrzebuję dowiedzieć, czego naprawdę potrzebują klienci, z czym aktualnie naprawdę się borykają.

I teraz rzeczywiście jest tak, jak mówisz. Jeżeli odkryję jakiś mocny insight, to mogę go przerobić na kampanię marketingową. No bo czemu nie? Mogę go przerobić na aktywną kampanię mailową do klientów. Mogę przerobić ten insight na kampanię telefoniczną do klientów, czyli wykonywać zimne telefony na ten temat do klientów. 

Mało tego, mogę przerobić swoje oferty sprzedaży i podkreślać to w moich ofertach sprzedaży. Mogę wszystko przerobić. Cały argument.

I teraz ktoś, kto jest waszym świadomym klientem i wyciągnie dobry insight na temat obecnego rynku. Tego, co się w nim obecnie dzieje i użyje tego insightu w mądry sposób… to jest moim zdaniem nie zaopiekowany element całej branży. To znaczy, że bardzo niewielu ludzi rozumie, jak wiele można zrobić z tym, co wy jesteście w stanie znaleźć. To jest też ciekawy temat.

Kto zaopiekuje się insightem?

Radek: I teraz pytanie, kto odpowiada za tą sytuację? Właśnie nie wiadomo kto… jakby nie chcę tutaj mówić kto, ale ten łącznik powinien być budowany. I my staramy się go budować.

Szymon: A teraz spójrzcie, bo w większych firmach jest tak: jakiś facet od produktu znalazł jakiś insight. Chryste Panie, Idź se tam, rób ten produkt. Po prostu daj mi spokój z tymi insightami. Powiedział mu szef sprzedaży. 

Albo szef marketingu powiedział: Ale ja mam tutaj swoje badanie, mi wyszło inaczej. Idź sobie sam rób. Tak jest w większych strukturach. 

W mniejszych strukturach, jeżeli mamy jakiegoś właściciela, jakiegoś pasjonata, gdzieś tam ktoś to pięknie łączy — świetnie. Ale teraz dlatego wy jako pragmatycy i ludzie, którzy kumają biznes, robicie to po prostu szerzej i o to w tym wszystkim chodzi. Tak z mojej perspektywy.

Ilona: Ja teraz chciałabym opowiedzieć i o tych dobrych historiach i złych historiach. Dobrych przykładach i złych.

Szymon: Widziałem, jak się śmiałaś, jak mówiłem. 

Ilona: Tak, wracając do badań… Patrzę na to z dwóch stron, ponieważ często nam się to zdarza, że podczas badań z klientami przeprowadzamy go nie tylko przez samą ścieżkę zakupu czy generalnie przez interfejs. Tylko pytamy też o rzeczy dookoła. I z tych rzeczy dookoła wychodzą tak przepiękne insighty… 

I znowu, w naszej historii mamy przykłady ignorowania insightów i wkładania ich do szuflady. Mówienia, to nie jest mój dział, ja nie będę się tym zajmować. 

Mamy też piękne historie, gdzie szczególnie osoby z marketingu były bardzo ciekawe, jak klienci reagują na dane rozwiązanie i jakie mamy wnioski. 

I to też może wynikać z tego, że często marketing nie ma bezpośredniego kontaktu z klientem. Tak się czasem zdarza, że osoby… nie mówię, że wszędzie, ale tak się czasem zdarza w niektórych firmach. 

Widzę, że kiwasz głową. Oczywiście, że powinni, ale nie zawsze jest to możliwe, albo jest on w pewien sposób utrudnione. Z takich naszych insightów mogą czerpać bardzo dużo informacji.

Ważna jest współpraca

Jednocześnie chciałabym podkreślić, że badania marketingowe i badania UX-owe to nie jest to same. To nie jest wspólny worek. Myślę, że to warto, żeby wybrzmiało, żeby czerpać te insighty z różnych dostępnych źródeł, ale żeby pamiętać o tym, że to nie jest to samo.

Szymon: Ale teraz spójrz, żeby do tego doszło, musisz mieć dział marketingu, który w ogóle kuma, że kampanię trzeba robić dookoła aktualnych sytuacji klientów. I kuma to, że trzeba, to przerabiać na komunikaty.

W bardzo wielu nawet dużych firmach są nie działy marketingowe, tylko działy asystentów marketingowych, którzy są efektywnie ubezwłasnowolnieni wobec woli, na przykład jakiegoś właściciela, czy kogoś, kto tam nimi zdalnie steruje. Ktoś mówi: Teraz w tym miesiącu zrobicie to i oni idą to robić. 

Czyli teraz, żeby do tego doszło, o czym mówisz, to nie dość, że ten dział marketingu musi być niezależny, to znaczy musi móc robić rzeczy po swojemu w pewien sposób. To jeszcze musi dobrze współpracować ze sprzedażą, w sensie być z nią połączony. 

A jeszcze w szczególności musi mieć możliwość zamiany tych komunikatów w dowolny sposób i to już wcale nie jest takie oczywiste.

Bardzo często jest tak, że… szczególnie w B2B. W B2C to już się wypłaszczyło pięknie, bo branża jest znacznie bardziej profesjonalna niż w B2B. 

Dochodzi do tego, że jest dział sprzedaży, w którym jest szef sprzedaży, który tam pracuje 20 lat. I jest obok dział marketingu, do którego zatrudnili Pawełka. Pawełek ma 22 lata i rozmawia z tym szefem sprzedaży i teraz wiecie, jak wygląda ich rozmowa. 

Siada ten dyrektor sprzedaży i mówi drogi Pawełku… tu i tu. I Pawełek idzie. To jest bardzo częsty problem w tym B2B, który ja dostrzegam. Jest tak duża dysproporcja pomiędzy kompetencjami, doświadczeniem marketingu i sprzedaży, że tam de facto nie ma mowy o tym, że oni będą efektywnie ze sobą współpracowali.

To zawsze będzie taka dziwna, nieproporcjonalna, niesymetryczna relacja.

Przewagi konkurencyjne

Radek: Szymon, wspomniałem o narzędziu Business Hero Cards, które przygotowaliśmy. 

Jesteś autorem jednego z pytań kontrolnych. Tam są takie pytania kontrolne, które mają dać taki health check przedsiębiorcy… Czy na pewno w kryzysie się nie mota? Co powinien zrobić, albo co powinien sprawdzić, żeby nie popełnić jakiegoś błędu.

Jesteś autorem jednego z tych pytań i ono brzmi: 

Szymon: Skąd wiesz, że klient docenia Twoje przewagi konkurencyjne?

Radek: Dokładnie. Czy mógłbyś rozwinąć to pytanie?

Szymon: Tak, to jest pytanie, które jest kwintesencją dzisiejszej rozmowy. Tak naprawdę, gdyby się nad tym zastanowić… ja bardzo lubię zadawać naszym klientom, to pytanie.  

Skąd wiesz, że Twoi klienci doceniają Twoje przewagi konkurencyjne. I on mi mówi, no wiem. Ale skąd wiesz? No przecież mamy klientów i rośniemy. Ale skąd wiesz? No bo rośniemy…

Mówię nie, to, że rośniecie, możecie zawdzięczać na przykład nienaturalnemu wzrostowi samej branży. Nie na pewno nie. To jest dlatego, że jesteśmy świetni, czyli mamy 20 lat doświadczenia, mamy świetne kompetencje, mamy zaufany zespół. I mamy coś tam jeszcze, ale już nie pamiętam. 

Mówię OK. Wtedy dzwonimy do obecnych klientów i zadajemy pytanie: A dlaczego kupiłeś u Iksińskiego? I on mówi, wiesz co, bo to mój znajomy jest. 

OK, świetnie. Dzwonimy do drugiego. Dlaczego kupiłeś u Iksińskiego? A wiesz co, bo ten znajomy od tamtego znajomego mi polecił.

OK, dzwonimy do trzeciego znajomego i on na przykład mówi: Wiesz, co, trochę nie miałem czasu i wybrałem ich, bo nie chciało mi się do nikogo innego pisać.

Aha, no to świetnie. 

Bazowanie swoich dalszych działań marketingowych, czy w ogóle strategii biznesowej na pogłoskach jest szaleństwem. Szczególnie że w samym centrum tego biznesu powinna być przewaga konkurencyjna, bądź jakakolwiek propozycja wartości.

I teraz jeżeli ona bazuje na życzeniowym myśleniu, to mamy kurka przerąbane. Tak delikatnie rzecz ujmując…

I teraz bardzo wielu ludzi nie weryfikuje tego z prostej przyczyny. Czy widzieliście kiedyś człowieka, który wraca z wakacji i boi się stanąć na wagę? I tak samo jest tutaj. Jeżeli to jest trudny, niekomfortowy temat, czy moja przewaga konkurencyjna jest dla kogokolwiek wartością, to bardzo wielu ludzi nie zabiera się za sprawdzenie, bo się po prostu boi co tam wyjdzie. 

Ludzie tego zwyczajnie nie sprawdzają. A ja apeluję, że kryzys, czy w ogóle wszystkie trudne sytuacje na rynku przetrwają ci, którzy najlepiej dobrali swoje przewagi konkurencyjne. 

Pewnie macie ich 50 w waszych firmach, 40 macie albo 100. Szybko oddzwaniamy, robimy to, świetnie się znamy na tym, super rozumiemy tę branżę. Albo potrafimy wyjątkowo dobrze zrobić tamto, albo potrafimy dwukrotnie skrócić proces wytworzenia czegoś tam. Nieważne. 

Tych propozycji wartości możecie mieć całą masę, a waszą pracą na czas kryzysu jest to, żeby wybrać te, które najlepiej rezonują aktualnie z rynkiem. 

Stąd jest to pytanie: Skąd wiesz, że klient ocenia twoje przewagi? 

I teraz tam są pytania pomocnicze. Jest ich kilka.

Czy dobrze znam swoją buyer personę? Czy na pewno dobrze rozumiem tego klienta, do którego chce docierać?

 Z obecnymi tutaj Iloną i Radkiem, jak sobie to rozpisaliśmy, to wyszło, że oni sobie zadali pytanie: Czy my na pewno chcemy ten jeden typ klienta? Jak już sobie go rozpisaliśmy, tak wyszło.  Dlatego to jest bardzo ważne.

Czy rozwiązuję problemy?

Szymon: Jest drugie pytanie: Czy jestem pewny, że moje przewagi konkurencyjne rozwiązują aktualne problemy osób, z którymi rozmawiam, do których kieruje swój produkt?

To jest kwintesencja naszej dzisiejszej rozmowy. 

Idźmy dalej… Czy moi klienci nigdy nie wracają z odpowiedzią: Wrócimy do tematu lub nagle urywa się z nimi kontakt? Bo jeżeli jest tak, że wysyłacie oferty i jest cisza i dzwonicie, a klient mówi: Przepraszam, wjeżdżam do tunelu i się rozłącza… 

To może oznaczać, że wasza propozycja nie do końca spełnia aktualne wymagania rynku i klienci nie mają jak wam o tym powiedzieć wprost. Ja wiem panie Radku, że te badania są potrzebne, że to jest poprawna droga, ale… I woli nie oddzwaniać.

Jest czwarte pytanie. Jeżeli choć na jedno z tych pytań odpowiedź padła Nie, spróbuj poszukać rozwiązania w naszych poradach poniżej. I rzeczywiście apeluję, zachęcam.

Historia tego klienta, która też jest Business Hero Cards, to jest historia klienta, który co tydzień sobie weryfikował tę propozycję wartości.

Jeżeli masz 12 handlowców, którzy jeżdżą na 8 spotkań tygodniowo, każdy z nich… to, co tydzień masz tyle insightów, że o Chryste panie. Gdyby się nad tym zastanowić. Możesz na bieżąco robić barometr rynku. 

Jak wygląda sytuacja? Co nowego wam powiedzieli klienci? Co się pojawiło? Co bolało, gdzie bolało, jak bolało? To w tym tygodniu spróbujmy pójść do takich klientów i powiedzieć o tym. I zobaczmy, co się stanie. I za tydzień weryfikujemy. Krótkie eksperymenty. Sam to dzisiaj powiedziałeś. To też można robić białkowo w terenie, że tak powiem.

Radek: Jestem adwokatem tych, co nie dowierzają…

Szymon: To jest piękna historia biznesu, który wyszedł na prostą i został biznesem numer jeden w swojej niszy. Tylko dlatego, że ktoś tam wewnętrznie z pełną pokorą i szacunkiem do świata, a nie do siebie, podszedł do tego z otwartym sercem… że to, co my zrobiliśmy jako firma, wcale nie musi mieć dla nikogo wartości. 

Wszechświat nie jest nam nic winien. To nie jest tak, że jak my się strasznie nastaraliśmy, to ludzie u nas kupią. Guzik, prawda. Znam 1000 firm, które się strasznie nastarały i nic z nich nie wyszło. Po prostu tylko się starali. My nie mamy znaczenia. 

Radek: Wiesz, brzmi to tak, jakby to była taka codzienna praca, prawda? No przecież powinniśmy to robić. Naprawdę większość firm, które spotykam, mówi, że to robi. Jakie to są porady… sprawdzać propozycji wartości.

Ale prawda jest taka, że wielu rzeczy nie robimy. Realnie, wielu rzeczy nie robimy i nie robimy ich w taki sposób, w jaki powinniśmy szczególnie w czasach, kiedy nie możemy sobie pozwolić na błędy.

Sprawdzam! 

Szymon: Jest w tym coś takiego, że bardzo wielu naszych klientów też mówi, że na bieżąco robi tę swoją propozycję wartości. I my wtedy robimy bardzo fajny test. Idziemy do 5 osób z firmy i zadajemy pytanie: Słuchajcie, dlaczego klienci u was kupują? I te 5 osób daje nam inne odpowiedzi. 

I wracam do tego pierwszego. Mówię, ty, ale jak? Bo myśmy to, robili kiedyś. To było chyba z 8 lat temu. Mieliśmy taki warsztat, taki pan przyszedł i nam zrobił. Gdzieś to mamy zapisane. Ja to znajdę i Ci pokaże. Czyli nie macie tego. Nie robicie tego. 

Jest tak, że najgorzej kryzys znoszą ci, którzy są zakochani w sobie i w swoich firmach. I najgorzej kryzys znoszą founderzy, którzy są zakochani w swoim produkcie.

Founder zakochanych w swoim produkcie albo w swojej usłudze, komunikuje ją z perspektywy kogoś, kto jest zakochany w swoim produkcie/usłudze. 

Mówi o super szczegółach technicznych. Mówi, że będą takie fajne rzeczy. I w ogóle tam jest taki ficzer. I jeszcze coś takiego. I coś takiego. I rynek na to patrzy i mówi, no i co z tego? Fajnie, ale idźmy dalej. 

Większość startupów umarła z tego powodu. Marketował ten startup ktoś, kto kochał ten produkt i nie był w stanie wejść w buty klienta, po prostu. 

To wcale nie jest takie proste. Wejdź w buty klienta — to się pięknie, łatwo mówi, ale sami wiecie z naszych spotkań, jak trudno jest wejść w buty klienta i się poczuć w tych jego butach na chwilę.

To jest naprawdę piękna rzecz i uważam, że wszystkie te biznesy, które mają się obecnie gorzej, powinny sobie przejść przez taki rok mocnego formułowania tych swoich przewag konkurencyjnych. Swojej propozycji wartości. 

Dlatego, że stworzenie niektórych przewag konkurencyjnych propozycji wartości to często jest dużo inwestycji, rozbudowy firmy. Na przykład decyzje o tym, że gdzieś wybuduję nowy magazyn, żeby były szybsze dostawy. To są trudne decyzje. 

Te przewagi się buduje, bardziej niż się je odkrywa. Tak to trzeba powiedzieć.

Potrzeba szczerości 

Radek: Ja też sobie myślę, że jeśli każdy, kto chciałby podejść do pracy z takim narzędziem i z takim pytaniem, musi mieć mindset albo gotowość na to, żeby szczerze odpowiedzieć sobie na to pytanie.

Szymon: Odpowiedź mi się nie spodoba…

Radek: Tak i jestem gotowy na to. To nie jest tak, że ja będę teraz tutaj jak na egzaminie starał się powiedzieć, że ja to robię i że jestem w porządku, że o niczym nie zapominam. 

Trzeba mieć taką gotowość do tego, żeby przyznać się do błędu albo jakichś zaniechań. Brzmi to źle, ja wiem, ale żeby tak z pokorą do tego podejść. 

Szymon: Tak, bo tu też jest problem polegający na tym, że ja wolę robić rzeczy, które zajmują mi czas, bo się bardziej komfortowo czuję. Mam więcej satysfakcji z tego, że przekopałem górę gruzu, czyli maili, tematów bieżących, niż że zabrałem się za jakiś dziwny, trudny, rozwojowy temat. Na to nigdy nie ma czasu. 

Ilona: Tak, to jest szczególnie trudne kiedy jesteśmy wiecznie zajęci, czyli jesteśmy uwikłani po łokcie w sprawach operacyjnych. I sami nie bookujemy sobie czasu na pracę strategiczną. 

I to była też choroba, na którą my na samym początku cierpieliśmy, bo kiedy zaczęliśmy budować Zimę, byliśmy uwikłani w inne projekty i poświęcaliśmy całe weekendy na to, żeby pracować nad Zimą. 

Pracowaliśmy nad strategią, pracowaliśmy nad propozycją wartości, a mniej więcej po pół roku zdaliśmy sobie sprawę, że my nie wróciliśmy do tych naszych początkowych warsztatów.

To był trochę taki wake up call. To był taki moment, w którym wiedzieliśmy, że musimy wrócić do wartości, które wypracowaliśmy na początku i zacząć się im przyglądać. 

Dlaczego się Radek śmiejesz?

Radek: Bo nagraliśmy odcinek właśnie à propos warsztatów, gdzie opowiadamy o tym, jak zaprojektować misję w firmie używając narzędzi projektowych. 

I śmieszne jest to, że my po nagraniu tego odcinka zadaliśmy sobie pytanie: Jaka jest nasza misja? Wtedy to był powrót do tego warsztatu, o którym Ilona mówiła. 

W ogóle Ty wcześniej powiedziałeś o jednej rzeczy, która jest chyba moim najgorszym koszmarem. À propos tej wartości dla klienta… to, że rośnie się razem z rynkiem. 

W sensie, że branża rośnie i ja rosnę. Wydaje mi się, że ja dostarczam wartość klientom i dlatego rosnę, a realnie rosnę, bo cała branża rośnie po równo. 

To jest mój najgorszy koszmar… że nasz biznes rośnie tylko dzięki temu, że jest po prostu hype na branżę. Wykonywanie tego typu ćwiczeń, w sposób rzetelny i pokorny… przegrzebywanie tego gruzu jest super ważne, bo to jest właśnie otrzeźwiające. 

Szymon: Tylko, czekaj. Nie ma nic złego w rośnięciu z rynkiem. Rośnij sobie z rynkiem. Wiedz o tym, że rośniesz z rynkiem, a nie dlatego, że masz zespół świetnych specjalistów.

Ilona: Jeszcze à propos misji. To nie jest tak, że nie pamiętaliśmy, jaką mam misję albo value proposition. Ale to się zaczęło gubić w momencie, kiedy zaczęliśmy zatrudniać ludzi. 

My to mieliśmy w naszych głowach. Mieliśmy to w naszych sercach, bo firmę tworzyliśmy sami, ale to się zaczęło gubić w momencie, kiedy zaczęliśmy zatrudniać osoby i my nie zarażaliśmy trochę ich tą misją i tym naszym value proposition.

Uwaga, nadchodzi konsultant

Szymon: To ja wam, zdradzę tajemnicę jedną. Zdradzę wam tajemnicę biznesową. Jednym z głównych powodów, dla których rośnie nasz biznes doradczy, czyli SellWise, jest to (po rozmowach z klientami), że klienci, wiedząc, że przychodzi konsultant na warsztat i on się pojawia na przykład co dwa tygodnie, co miesiąc, co ileś tam… To dzięki temu oni w końcu odnaleźli czas na ten rozwój. Na tę pracę strategiczną. 

Tak naprawdę jednym z czynników sukcesu, który my wnosimy do klienta, jest to, że trochę wymuszamy tę pracę nad strategią. Klient zapłacił za fakturę, trochę byłby przypał, gdyby nie skorzystał, gdyby nie brał udziału. Jeszcze ktoś to prowadzi, koordynuje… To jest mała głupota, ale jest cholernie istotna w naszym biznesie.

Radek: To może jednak karty powinny być płatne. Karty są do pobrania oczywiście za darmo. 

Ilona: Tak, można wejść na naszą stronę designsima.com i tam na górze będzie pasek z napisem Business Hero Cards. Tam dowiecie się więcej. 

Ilona: Dobra teraz chciałabym porozmawiać chwilę o ograniczaniu strat, czyli tak zwany temat debt control. Szymon, jakie masz doświadczenie w tej kwestii?

Szymon: Musisz rozwinąć pytanie…

Reaguj na pierwsze symptomy

Ilona: OK. Wiemy, że mamy problem. Przestajemy udawać i oszukiwać się, że jesteśmy tacy super, dlatego klienci od nas kupują. Zdajemy sobie sprawę z tego, że są te czynniki dookoła, które pchają naszą firmę do przodu. 

I teraz chcielibyśmy się przygotować do kolejnych kroków, ale jednocześnie ograniczyć straty, które potencjalnie może wywołać nasze zachowanie, albo nawet ta zmiana. 

Szymon: To mam złe wieści. Jeżeli ktoś podchodzi życzeniowo do sytuacji rynkowej i do swoich przewag konkurencyjnych, to zazwyczaj podchodzi też życzeniowo do wyniku firmy. 

Czyli jak on trochę spada, to jest takie, no czasami się waha. Potem spada trochę bardziej i jest takie, no czasami waha się bardziej, zaraz będzie OK. Potem jest jeszcze gorzej i najczęściej dopiero wtedy jest takie ooo. 

Czyli pierwszy problem jest taki, żeby nigdy nie ignorować pierwszych symptomów choroby. Tak jak to ma znaczenie w zdrowiu, tak ma to znaczenie w zdrowiu film. 

Jeżeli widzę pierwsze symptomy i nie zachowam się jak lekarz, czyli nie wejdę głębiej w te symptomy, nie poszukam, co się wydarzyło z biznesem, nie przejrzę innych metryk… to dzbanem jestem. Niczym więcej.  

Przepraszam za tak mocny statement, ale nie można inaczej do tego podchodzić. Muszę. Naprawdę muszę zbadać te symptomy.

Teraz podam wam przykład takiego symptomu, który się pojawił u nas ostatnio. Spadła nam bardzo mocno kwalifikowalność leadów. Bardzo mocno, to znaczy mniej więcej z 50% na około 33%. To jest duży spadek, przyznacie.

Czyli gdzieś w marketingu popełniamy błąd. Ewidentnie, prawda? Bardzo dużo mniej mięsistych tematów do nas dociera. I to jest prosty symptom, na którym można byłoby powiedzieć: Zdarza się. Taki miesiąc był.

I teraz zeszliśmy z analizą głębiej i analizowaliśmy to przez około tydzień z całym teamem. Wiecie, co nam wyszło? Że w tygodniu, w którym doszło mi 5000 nowych followersów na Instagramie, mieliśmy peak leadów w większości niekwalifikowanych.

I tu ten peak leadów z nowych followersów na Instagramie totalnie nam zaburzył dane. Ale ja zachowując się jak lekarz i wiedząc, z czego wynika, ta mniejsza metryka, jestem spokojny. 

Podejście do tego biznesu, który się prowadzi z perspektywy takiej nieco bardziej analitycznej, mniej z perspektywy miłości — Kocham tę moją firmę, ona jest taka fajna, ci ludzie są tacy fajni i ci klienci też i wszyscy się tak strasznie kochamy i jesteśmy wielką rodziną…

To podejście do biznesu sprawia, że ci ludzie nie analizują cyfr i podchodzą do wszystkiego jak do miłości pochodzącej ze świata. Wszystko będzie dobrze. Jest ostatnio parę takich influencerów biznesowych, którym biznesy poupadały. Nie wiem, czy też obserwujecie…

Ilona: Nie. Rozwiń, temat.

Szymon: Nie mogę… Bez nazwisk, ale jest paru takich influencerów, którzy budowali firmy na zasadzie wielkich rodzin i w ogóle społeczności obserwujących te wielkie rodziny. I wszyscy jesteśmy tacy fajni i tak dalej. 

I w pewnym momencie jak opadła chmurka miłości i zaczęli zwalniać ludzi, podejmować trudne decyzje, to te biznesy po prostu nurkują. 

Czyli z mojej perspektywy odpowiedź na to pytanie ograniczania strat brzmi:  Ja muszę analizować. Jeżeli mi spada PnL, to ja muszę zrobić analizę i zajrzeć tam pod pierzynę i nie robić tego życzeniowo. Odpowiedź mi się nie spodoba. 

Kapitan Wypowiedzenie

Szymon: Problem jest taki, że wiele firm mało mierzy i w sumie nie ma co analizować. Problem jest taki, że wiele firm w ogóle nie wie, jak analizować. 

To tu jest moja odpowiedź, bo teraz zwróć uwagę, że jeżeli nie masz analizy, to podejmujesz największy przedsiębiorczy błąd na świecie — podejmujesz raptowne decyzje. Często również trudne decyzje i zazwyczaj złe decyzje. Najczęściej z poziomu wyzwania takiego superbohatera do firm, który rozwiązuje wszystkie problemy. Wiecie, jak się nazywa ten superbohater?

Ilona: Wiem, wypowiedzenie.

Szymon: Kapitan wypowiedzenie. Oglądałaś tamten wywiad? 

I to jest, słuchajcie lekarstwo większości problemów większości firm. Wezwiemy kapitana wypowiedzenie i będzie już dobrze. Zwolnimy faceta od sprzedaży, kogoś od księgowości i już wszystko będzie OK. 

Ilona: Tylko właściciel nie może sobie sam złożyć wypowiedzenia…

Szymon: I to jest często problem bardzo wielu firm, że największym problemem tych firm są ich właściciele. I to jest trudne w rozwiązaniu. 

To co my robimy jako SellWise, to mówimy im wprost, że to jest twój błąd, to jest twój problem. Tu popełniłeś błąd. Bo często przez lata całe nikt im nie miał jaj tego powiedzieć. 

I tutaj wtedy trochę jest nasza praca, żeby uświadomić tego właściciela w tym, że gdzieś tam po prostu ten błąd popełnia.

Czyli streszczając odpowiedź na twoje pytanie… Analizować, analizować każdy wczesny symptom czegokolwiek. Jeżeli nie widzisz żadnych wczesnych symptomów niczego, to pewnie nie mierzysz wszystkiego, co powinieneś.

Na bieżąco sprawdzać, jaka jest prawda i z czego pochodzi dany problem i broń Boże nie podejmować szybkich, raptownych, trudnych, daleko idących decyzji. Szczególnie z kategorii tam ten biznes, bo już mam dosyć.

Ilona: To, co ja obserwuję, to nawet jeżeli mamy dane, to czasami wyciągamy za szybko wnioski i przechodzimy od razu do konkluzji. Zamiast właśnie pokopać trochę głębiej, tak jak powiedziałeś. 

A to jest niesamowite, bo dokładnie to nam przyświecało tworząc Business Hero Cards. Chcieliśmy trochę zatrzymać tę osobę i skłonić ją do refleksji, żeby przestała siebie sama poklepywać po plecach i żeby szczerze spojrzała na swój biznes i odpowiedziała sobie na pytania kontrolne, które przygotowaliśmy.

Bo za biznesem stoi człowiek

Szymon: I teraz dochodzimy do prawdy i kwintesencji tego odcinka. 

Każdy z nas jest zbudowany z białka i jest zbudowany z lęków, strachu, stresu, marzeń, kompleksów i tak dalej. Wstajemy sobie rano, patrzymy w lustro i chcemy myśleć o sobie dobrze. 

Chcemy myśleć: Kurczę, ten Negacz to jest fajny. Albo Ilona wstaje i mówi:  Kurde, ta Ilona normalnie. Chcielibyśmy, żeby tak było.

Jeszcze niektórzy z nas w ogóle są w wiecznej pogoni za szczęściem. I tak swoją drogą niesamowitym dla mnie jest obserwować, jak wiele problemów firm zaczyna się w tarczycy właściciela. Poważnie.

Brak równowagi hormonalnej albo jakiś prywatny, nieprzepracowany problem zaczyna się w cholernej tarczycy właściciela albo w jakimś innym prywatnym problemie. 

Dlatego oni siłą rzeczy patrzą życzeniowo na biznes, bo potrzebują tego jako człowiek akurat w tej chwili życia, w jakiej są aktualnie.

Ja tu się rozwodzę. Obok. Tutaj mam duże problemy rodzinne, z matką i jeszcze mam swoje duże problemy zdrowotne i tak dalej. I jak jeszcze ten biznes miałby mi nie iść, to ja to pierdzielę wszystko. Całe to życie i wysiadam z tego pociągu.

I to jest przerażające. Te karty, które stworzyliście, powinny być dla mnie jako człowieka narzędziem, żeby mieć taką umiejętność wyjścia trochę z siebie. Wychodzę trochę z tego biznesu z boku, czytam te karty i szczerze odpowiadam sobie na te pytania, które są w nich zawarte.

I ten biznes nie jest częścią mnie. On po prostu stoi gdzieś obok. I teraz muszę go wyleczyć. Muszę odpowiedzieć sobie na te pytania. Te wasze karty z mojej perspektywy pełnią taką rolę. 

Ostatnio byłem na takim badaniu zdrowy mężczyzna. I słuchajcie, przerażające. Tam jest seria badań. Tu mi coś przekładają, tam mi robią USG, tu mi coś sprawdzają… i to nie było cholera przyjemne. 

Za każdym razem nie chciałem usłyszeć, co ten lekarz ma mi do powiedzenia przy kolejnym badaniu. I niektóre odpowiedzi mi się nie podobały, ale ostatecznie doszedłem do wniosku, że wolę znać odpowiedź na te pytania, żebym przynajmniej wiedział, nad czym pracować. Ciężki temat.

Radek: Czyli, że możesz zrobić coś z tą informacją, nawet jeśli ona jest zła.

Szymon: No właśnie, bo ją mam i już wiem, że tak jest.

Wiele informacji od tych akurat lekarzy, u których byłem, to były takie informacje, że to może oznaczać coś złego, ale nie musi. I musi pan zrobić to i to. Bardzo prosta instrukcja. 

Trochę tak samo jest z tymi waszymi kartami. Ja to tak postrzegam, że ja jako człowiek z problemami, zbudowany z białka, marzeń, stresu, kompleksów…  Wychodzę na chwilę z tego swojego biznesu i patrzę na niego z boku.

Nie jesteś swoją firmą

Radek: Ale bez ciebie. Bez tego, kto będzie te pytania czytał, korzystał z tego… I jego gotowości, aby zmierzyć się z tym, to nie zdziała. 

Szymon:  Od momentu, kiedy założyłem spółkę, wyobrażam sobie dla ułatwienia, że ona jest osobnym bytem, tworem. Ta spółka ma swoją osobowość, ma swój charakter. To ona jest osobnym bytem ode mnie. 

To jest bardzo istotne dla wielu właścicieli, żeby nie wiązać dwóch bytów: Ja — Szymon, moja firma. To nie jest to samo. Jak ta firma się nie uda, to ten byt, to dziecko pójdzie na straty. Trochę tak jest… i wtedy trzeba pójść i zrobić kolejne. 

Ja, wiem, że to nie jest dobra analogia. Teraz jak ją powiedziałem, to sobie zdałem z tego sprawę dopiero. Ale wiecie, o co chodzi…

Początki są najtrudniejsze

Radek: Tak, rozumiemy dokładnie. 

Bardzo ciekawe wątki tutaj poruszyłeś. W naszych kartach poruszamy też te wszystkie miękkie rzeczy, które w biznesie zachodzą. Chociażby właśnie to, jak traktować swój własny team. 

To, co powiedziałeś, że niektórzy nie mają dystansu do tego i tworzą rodziny, zamiast tak zwanych drużyn, o których tam Ilona opowiada w naszych kartach. 

Wydaje mi się, że to jest szczególnie trudne dla tych, którzy dopiero założyli firmę, albo dla tych, którzy rzeczywiście mogą mieć jakieś problemy tarczycowe, jak to nazwałeś.

Mogą się składać z większej ilości kompleksów i to przywiązanie gdzieś tam rzeczywiście odbudowuje ich poczucie przywiązania, bliskości, jakiegoś może bezpieczeństwa, relacji…

Szymon: Powiem wam, że zazwyczaj najłatwiej jest, jak ktoś już ma drugi biznes. Bo on już wie, że ten pierwszy kiedyś tam nie wyszedł. 

Ludzie, którzy robią drugi biznes, już podchodzą do tego skrajnie inaczej. I to jest fakt. Ja też, jak mam tych firm 5, to też podchodzę do nich inaczej, niż ktoś, kto ma swoją pierwszą ukochaną firmę.

Inaczej podchodziłem do swojej pierwszej ukochanej firmy, jak ona się zaczynała. Ta firma to byłem ja, ja to byłem ta firma. Jak ktoś napisał coś smutnego, złego na moją firmę, to ja chodziłem struty przez 2 tygodnie. Tak to jest niestety.

Czas na health check swojej firmy 

Ilona: To nie pozostaje mi nic innego, jak zaprosić naszych słuchaczy do wejścia na naszą stronę designzima.com i ściągnięcia Business Hero Cards.

Szymon: To ja to jeszcze powiem ze swojej strony. Drodzy słuchacze, obecni tutaj Radek i Ilona, włożyli w to całą masę wysiłku. I ich team, na dodatek. 

Zebranie tych pytań i skompletowanie ludzi, którzy pomogą im to stworzyć, zajęło całą masę czasu i wysiłku. Jest to bardzo przemyślane. Jest to bardzo dobrze przygotowane.

Te karty, tak zupełnie przy okazji, są jeszcze piękne. Bardzo ładnie je się czyta. Bardzo dobrze to wygląda. 

W związku z tym, jeżeli jesteście w takim momencie swojego biznesu, w którym chcielibyście nie powiedzieć STOP, tylko chcielibyście powiedzieć PAUZA i rzeczywiście sprawdzić…zrobić taki health check swojego biznesu z różnych perspektyw. 

Ściągnięcie te karty. One przede wszystkim są bezpłatne, a jak to mówią za darmo, to uczciwa cena. Oczywiście super, jeżeli byście się odwdzięczyli Ilonie i Radkowi, wracając do nich w przyszłości z jakimś zapytaniem. 

Albo może zaproście ich do współpracy. Albo nawet polećcie ich gdzieś. To jedyna forma zapłaty, jaka w ogóle wchodzi tutaj w grę. Więc moi drodzy korzystajcie. Nie mam nic do dodania. Pytanie, czy dobrze powiedziałem Ilona.

Podobał Ci się ten odcinek?

Do usłyszenia!

Radek & Ilona